宜家成长历程：从邮购公司到家居帝国

     很多事实只有在成为历史以后，才会将真实展现在我们面前；而创造奇迹的人最大的特点在于：在我们都看清之前他就已经知道自己该做什么了，从而最终成为历史的闪光点。今天，当我们用一种平静的心态来回顾宜家与坎普拉德的成长历程时，我们会惊讶地发现：坎普拉德从小展现出的那种商业天赋，在宜家的成长史上刻下了多么深刻的痕迹。

     英格瓦·坎普拉德1926年3月30日出生在瑞典南部的埃耳姆哈耳特，父亲是农场主。这是一个具有良好家族传统的移民家庭，他的祖父母是德国人，他们通过邮购的方式，获得了瑞典斯马兰的一片森林，然后定居下来。经过两代人的辛苦劳动，等到坎普拉德出生以后，他的家境已经相对富裕，不必再为生计而担忧，但由于经历曲折的缘故，这个家族一直保持着节俭的习惯，这也为坎普拉德后来的发展创造了良好的氛围。

     于是，在坎普拉德5岁那年，就开始了他的第一次商业之旅。有一天，坎普拉德的一个小伙伴想要让他陪着去买火柴，伙伴一直在抱怨，去商店的路途很远，还说宁愿用自己的零花钱搭上一些，即使贵点，也不要走这么远的路去买火柴。坎普拉德记得自己家里有多余的火柴，就和小伙伴说自己可以和他做这笔买卖，下午他们就成交了--坎普拉德赚到了他生平的第一桶金，尽管这一桶金是如此的微不足道，但对于坎普拉德的一生来说却是如此意义重大。

     稍长一些后，他开始骑着自行车向邻居销售火柴，那时他已体会到规模经济的好处，他发现以极低的价格大批量购入商品，即使以低价零售出去，也依然有利可图。与此同时，坎普拉德还在交易时注意观察邻居们的困难与需要，凡是邻居们紧缺的商品，他都会不厌其烦替他们进货，如此一来，坎普拉德既赚到了一定的利润，同时也增进了与他第一批客户的关系。随着时间的推移，坎普拉德的生意越做越大，以至于无法再徒步沿街叫卖时，他开始了第一次转型：他用邮购的方式替代了沿街叫卖，并独创用笔记本做成邮购目录的方式来推销商品--而这就是现在的宜家每年都要发行数亿册的目录册的最早前身。

     17岁时，坎普拉德要到哥德堡上学了。但在临走之前，他突发奇想地想开一家公司，但当时瑞典的法律规定，开办公司者必须年满18周岁，否则必须有人提供担保。于是，小坎普拉德不顾家人让他等段时间的劝告，毅然骑着自行车赶到了他叔叔的家里，在他叔叔的帮助下，他向郡议会递交了申请。便在这次申请中，他第一次用了IKEA（即现在的宜家）的字样，而这几个字的含义仅仅是他的名字英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）与他所成长的农场艾尔姆塔里德（Elmtaryd）和村庄阿根纳瑞德（Agunnaryd）的缩写，谁又能想到在经过几十年以后，这几个字的价值就达到了70亿美元之巨呢？（2004年美国《商业周刊》的统计数据）

     应该说，坎普拉德创办宜家正好遇到了历史的最好时期。当时恰逢二战结束，而战争中处于中立位置的瑞典免遭了战火的洗礼，但它也同样面临着百废待兴的使命。在这样的关键时刻，坎普拉德敏锐地看到了家具市场发展的巨大潜力。于是在1953年，坎普拉德决定放弃所有的其他业务，专门从事低价位家具的经营，宜家家居时代由此开始。

     不过在宜家刚开始的阶段，它所从事的事业并不十分顺利。当时瑞典国内家具市场被制造与零售卡特尔垄断，它们靠彼此间的订货合同排斥新的竞争对手。于是，为了对付国内各类家具展对宜家产品的封杀，坎普拉德寻找到一家被废弃的旧厂房，并把它改造成第一个宜家仓库兼展厅，从此第一间宜家专卖店正式诞生。他还另辟蹊径，开创了融制造商和零售商于一体的经营方式。此举大大降低了家居产品的价格，深受消费者欢迎，宜家生意日益红火。这样的结果引来了竞争对手们更加疯狂的压制，他们限制宜家参加各种商品交易会，并且联合起来为宜家的供应商施加压力，但此时的坎普拉德早已不是那个小孩子，他已懂得运用各种手段风趣绕开对手的这些限制。那时的他被称为长七只脑袋的怪兽，因为坎普拉德成立了一系列不同的公司，在市场上扮演不同的角色，这使得竞争对手已无法阻止他参加交易会。同时，他也展开了一次比一次猛烈的反击，其中最狠的一招就是在交易会上公布令竞争对手难以想象的特别价格。

     自此，宜家在坎普拉德不屈不挠的带领下步步扩张，任何竞争对手都已不能让他却步，相反的，瑞典狭小的空间已再也装不下坎普拉德的雄心。20世纪60年代初，坎普拉德跑到了当时还是社会主义国家的波兰寻找低成本家具生产厂家。他被波兰人优秀的木材工艺传统、对家具的欣赏能力以及低廉的价格所打动，他的波兰之行催生了宜家第一家海外生产基地。而到1963年，坎普拉德在挪威奥斯陆开了第一个瑞典以外的分店，而后业务很快发展到丹麦和瑞士。1974年宜家又开辟了它在全球最大的德国家具市场，之后进入加拿大，荷兰。1985年和1987年，宜家成功打入美国和英国市场，并成功地将两个地方开发成了现在第一和第二大市场。

     历史的进程总是循着一条曲折道路前进的，企业的发展也是如此。在宜家的发展道路上，每一个新的阶段开始时都像是在倒退，事情的发生很自然，但并不像蛹孵化出幼虫，幼虫再蜕变成蝴蝶那样有着逻辑上的必然性。当那个坎普拉德卖出第一盒火柴时，他的天赋显露出来而物欲的驱动也被唤醒；当第一件邮购家具比别的小商品卖得更好时，他第一次感到一种冲动，要从街头小贩发展成为家具经销商，但这仅仅是出于商业目的，除了钱以外他还有很多看不到的东西。在同其他邮购公司的竞争过程中，当不断降低的价格威胁到商品质量，并且使顾客对企业逐渐怀疑时，他开始认识到价格同大众需要之间的关系。接着他决定要进行一次新的行动。进入家具世界，开始缔造家居王国……宜家就是这样一次次突破禁忌才有了今天的成就，而坎普拉德就是有这么一种不服输的精神，所以成为一个打不倒的巨人。

     坎普拉德的两面性：极端纳粹与共产主义

     今天，坎普拉德依靠他富可敌国的财富回到了人们关注的视野中央，而在此前，人们对他的了解，只知道他是一个具有商业天赋的人，同时也是一个特立独行的人。除此之外，或许有关于坎普拉德节俭的习惯，也通过媒体的宣传而变得家喻户晓：人们知道坎普拉德从来缺乏光鲜的外表；他没有时髦的服饰、昂贵的手表和豪华的轿车，出门旅行总是坐经济舱。如果公司为他预订了昂贵的东西，他会非常恼火。在宜家总部吃工作午餐，他会从自己的钱包里掏出钞票付账。他喜欢喝酒，但不一定要贵重，一瓶廉价的威士忌能让他更加愉快，他会开着老式的沃尔沃汽车到处乱窜，或坐着公交车去菜场淘廉价蔬菜……如此种种。

     当然，他的这些习惯也的确都成了宜家价值体系的一部分。但之如人在一生中不可能只以一种形象面对世界一样，在坎普拉德70多年岁月中的不同时期里，他同样展现过多种信念，其中有的甚至截然相反，这些差点给他和宜家带来灾难性的后果。

     1994年，在瑞典国家档案局公布的一批解密文件里，人们发现了年轻时的英格瓦·坎普拉德接近纳粹分子的记录。此事经媒体曝光后，迅速在社会上引起了轰动：宜家3.7万名员工，还有成百万的消费者和各个饶有兴趣的党派，纷纷要求公布事实的真相。此事随着其后越来越多资料的公布逐渐到达了爆发的临界点。1998年春天，瑞典最有影响力的报纸之一《快报》用4页的篇幅报道了坎普拉德的亲纳粹事件，他们甚至在报纸的最前面配上了大副字样--英格瓦·坎普拉德，积极的纳粹分子，这次事件也成为宜家发展史上最大的一次公关危机。

     事实上，坎普拉德亲纳粹的倾向，只是因为其特殊的成长环境中积累的一段特殊时期：在他童年时期，他最喜爱的祖母是一位反犹分子，于是她便经常跟他宣讲一战后犹太人是怎样经营德国的钱币兑换所，结果破坏了普通百姓的经济生活；也跟他讲希特勒叔叔是怎样为他的亲戚们做好事的。在这样一种日夜熏陶的环境下，长大后的坎普拉德便对纳粹有了一些倾向性，最终的结果是在他年轻时，他对一些纳粹分子表现的过于亲近。

    16岁到25岁之间的这段思想混乱让坎普拉德付出了惨痛代价。他在完成自己的心灵洗礼后又要面对公众的审判。他把宜家和他自己都推到了一个危险的边缘。尽管恼火，但坎普拉德还是清醒地认识到这种危害，于是他动员了整个宜家的管理层，一个战时委员会宣告成立，由集团总裁安德斯·默伯格指挥，密切关注和搜集各种资料来回击媒体的不实报道。

     而早已认识到事实本质的坎普拉德也一直在努力表明自己的立场。在他给宜家全体员工的一封信中他写道：你们也有过年轻的时候，也许你也会在多年以后发觉，年轻时的一些事有多么荒唐，多么愚蠢，他坦承这是他最大的一次失败。那段时间里，他用得最多的词语是：感到耻辱，十分后悔，以及坎普拉德真是愚蠢透顶等等。

     坎普拉德的努力终于得到了回报，在他最需要安慰的时候，他收到一份来自埃耳姆哈耳特的传真，上面有几百名公司员工的签名，还写着：坎普拉德，宜家的员工和你同在，随时随地支持你--宜家之家，瑞典分支。于是，在宜家空前的团结下，坎普拉德终于熬过有史以来最艰难的媒体危机时期，战时委员会解散，宜家也由此开始了新的历程。其实在宜家解决这个危机的之前，坎普拉德早已认识到了自己曾经犯过的错误，并积极地调整了自己的方向，甚至将信仰转到了共产主义的一方。

     20世纪60年代初，当宜家第一次开始与中央集权国家波兰做生意的时候，受到了尖锐的批评，其中绝大多数来自于中产阶级，他们认为同一个令人生厌的社会制度友善交往是不对的。但坎普拉德却意识到可以在社会主义国家发展经济，因为他认为社会主义社会一样也要发展生产力，一样可以合作。于是他便义无返顾地为自己的信念迈开了第一步。

     而当宜家发展到足够规模的时候，坎普拉德更多思考的问题是：如何把追逐利润的商业动机同永恒的人类社会理想结合在一起，最终，他将宜家核心的经营理念归结为：为大多数人生产他们买得起的、实用、美观而且廉价的日常用品--这些意识的确立无疑已明确表明了坎普拉德对共产主义的倾向。如今，坎普拉德先后设立了各种公益基金，力所能及地帮助儿童和其他需要帮助的人们；他建立了以他母亲的名字命名的癌症研究基金会，每到圣诞节的时候，宜家公司总部的员工们都会向这家基金会捐款。在他心中，永远装着的一个梦想是当个好心的资本家，谁能说他不是这样的人呢？

     宜家圣经：和谐文化与独特技巧的统一

     由于成功的经营，宜家现已成为众多企业研究案例中的热门话题之一，人们普遍感兴趣的问题是：到底是什么方法让坎普拉德从两手空空变成亿万首富？究竟是什么力量让宜家变成如同麦当劳、肯德基之于餐饮业；沃尔玛、家乐福之于零售业一样的家居帝国？

     而在考察、研究之后，更多的企业试图导入宜家的一些门店布置方式、经营模式等，但在这方面，却鲜有成功者，就像麦当劳、肯德基从来不乏模仿者，却从没有能与之相抗衡的挑战者出现--宜家能在全球五大洲37个国家迈开巨人的步伐，靠的难道仅仅是简单的复制么？

     答案当然是否定的。

     你可以学宜家制作同样的货架，给员工穿宜家同样的服装，开和宜家一样大的店，甚至够大胆地高薪挖来宜家的人，但最终结果可能还会是画虎不成反类犬，各中原因在于，任何简单的模式只是局限于表面的复制，而一家成功的跨国公司征战全球，除了在外表有一套完整体系外，更有其深层精髓的企业积淀，而后者恰恰是最关键，也最难学的。

     宜家给予我们的思考在于其融洽的企业文化和独特经营技巧的和谐统一，让我们来看看宜家展现的精彩经验。

     公司是家，家是公司

     对于任何一家公司来说，企业文化是公司的精髓，也是一家公司生存壮大的根基所在。

     宜家更是如此。它从半个世纪以前的一家小邮购公司发展到今天拥有190多家分公司和7.6万名员工的大型跨国企业，其间经历过抵制与封杀，也经历过高速的扩张，还有遇到过纳粹信仰的危机，但它始终能依靠一种坚毅的精神而屹立不倒，这才是最可贵，也是最值得学习之处。

     坎普拉德说：真正的宜家精神，是依据我们的热忱，我们持之以恒的创新精神，我们的成本意识，我们承担责任和乐于助人的愿望，我们的敬业精神，以及我们简洁的行为所构成的。为了更好地阐述自己所宣扬的宜家精神，在他带领宜家前进的过程中，很多事情他都会亲历亲为地带头去做：他会亲自动手撰写产品的说明，因为他觉得这是直接面向顾客的平台所以必须认真对待；他会在自己的店里吃完工作餐后掏出干瘪的钱包付帐，因为他认为每一个员工都要培养起成本意识；而他多年来身体力行的节俭行为如今已成为每一位宜家成员的榜样，甚至是宜家成本体系坚固而不崩溃的基础。

     坎普拉德的这些习惯，与他成长的经历紧密相关，但更重要的是他通过自己的方式，将这种品质传递给了他的宜家。

     在1976年，坎普拉德将他所倡导的宜家价值观都融合到了一起--这就是他创作的宜家圣经《一个家具商的誓约》，在这篇最具总结性的论文中，他为宜家列示了九大训条，而其中最核心的莫过于他提倡的公司就是家，家就是公司的理念。秉承这一精神，宜家人将为普通大众创造美好生活的每一天视为公司的最高目标，而在这样的目标下，宜家人互相帮助、彼此忠诚、团结一致以及朴素生活。

     宜家就是家--这种朴实的语言往往是最具凝聚力的，他远比那些辞藻华丽，目标宏大的企业精神更加亲切，也更坚不可摧。最早进入宜家的那些雇员，都与坎普拉德融入了这种家一般的亲密关系之中，而这种价值观，亦被不断地传输给每一个新加入宜家的人。

     一本印刷数比《圣经》还多的册子

     在宜家经验中，人们认为最易模仿的，就是他的目录册文化。

     在全世界，宜家每年都会按时制作一批印刷有当年度商品情况的目录册。这些制作精美的册子，实际上已成为宜家精神的重要传递媒介，因为在他上面不仅仅是标注着商品诱人的低价与产品说明，更是在传递一种宜家家居的生活理念。

     宜家的做法是，在它的展示厅里，他将不同的商品分类组合，从而形成一个个极具想象力的样板房，再将这些样板房原样复制到目录册上，就变成了一份具备引导消费习惯的时尚家居杂志。坎普拉德认为，当人们看到这样的目录册后，即使不到宜家来购买家具也并无多大关系，因为这样的目录册除了具备消费的直接作为外，更是在传播宜家的一种思维习惯，并在间接传导宜家的品牌，长远来说，这样的方式对消费者的影响比直接销售一件商品更大。

     宜家信仰的这种方式，得益于坎普拉德早年他邮购推销商品时的经验。那时的他每天要骑着自行车挨家向邻居介绍商品，后来，他的业务发展到足够大时，他已不可能再逐个上门推介，于是爱好思维的他便想到了用笔记本记录商品，再让消费者照着笔记本上的介绍选择商品。他惊讶地发现：这样的方式同样能达成完美的交易。于是他把儿时积累的经验运用到宜家身上时，便创造了这样一种目录册文化。

     今天，宜家的这种目录册深受消费者的喜爱，光在中国，一年就要发放掉200多万册，而在全世界，那数量更以亿计。曾经有人形象的比喻说：在普遍信仰基督教的欧洲，发行量最大的刊物已不再是《圣经》，而是宜家的产品目录册。

     宜家的这个经验，也被现今很多企业成功运用。因为人们发现，通过这种方式的广告传播，其效果到达率将近100%，这是很多现代化的媒体所不具备的，比如在电视广告中，可能你的广告支出只有一半在发挥作用，而且你永远不知道是哪一半。

     但宜家的目录册不同，因为他面对的是一个特殊的消费群体，所以通过这种方式的传播，虽然一次性的投入会很多，但他的每一份支出都是有效的，因此长远来说，也是值得的。
    
     有价值的低价格

     如同很多其他的商业巨子一样，坎普拉德在很小的时候就展现了上帝赋予他的杰出商业意识。在他刚开始推销商品时就发现：成批买进分零卖出，即使是很便宜的价格也能获得巨大利润。这样的认识在一开始就帮了他大忙：他的火柴往往最得邻居们青睐；而现在来看宜家的经营模式，也依稀能看到当初坎普拉德的意识存在。

     或许从某方面来说，所有的商业活动都遵循这样的定律，但一个刚懂事的孩子就能看到这种本质，却绝非易事。
    
     坎普拉德似乎天生就有把握价值与价格之间关系的天赋，在他小时候的脑袋里就懂得顾客永远喜欢高价值、低价格的商品；于是，当他长大后，当他终于拥有了自己的公司后，一个问题反复盘旋在他的脑海中：为什么穷人就得忍受丑陋的东西，难道美好的东西就必然贵得只有上等阶层才买得起吗，于是，他把自己公司的目标定位为：一种好的家具产品，其价格应该使钱包不是太扁但也不是太鼓的中产阶级不仅喜欢而且能够承受得起。为了实现这个目标，宜家在产品的各个层次上，都展开了一系列独到的成本控制。

     应该说，在零售业全球化的浪潮中，美国的沃尔玛被奉为最杰出的成本控制高手，它对商品流通渠道上各个环节的成本控制，使它的商品能比竞争对手更低价的情况下，仍然拥有较高的利润。而宜家对成本的控制与沃尔玛有着异曲同工之妙，但它又保持着自己的宜家特色。

     宜家实行的是自有品牌战略，所有的商品都是宜家专利OEM委托定制的，它必须独立承担产品在流通过程中的全部风险，这是宜家区别于沃尔玛、家乐福等零售巨头的最大之处。因此，定价一直为宜家价值链流程之首要。宜家的定价机制是先设计价签，再定产品，这样做的好处是保证产品的价格最有利于销售。

     同时在产品研发阶段，宜家也能够把低成本与高效率结为一体。其设计理念是同样价格的产品看谁的设计成本最低。于是，宜家世界一流的设计师们常常会为了是否少用了一颗螺钉或能否更经济的利用一根铁棍而大动干戈。这样操作不仅能降低成本，而且往往会激发一些杰出的创意，因为简约永远是宜家所追求的审美情趣。

     现今，宜家在全球五大洲的37个国家展开业务，而与之产生供货关系的供应商达到1800家以上，这也为宜家创造更为节俭的规模效益创造了条件。一般情况下，宜家会拿着自己的设计定稿在全世界范围内寻找具有最合适的原材料的供应商，价格低者就能得到定单，所以劳动力成本低廉的供应商会大量的出现在宜家的名录中，这其中也包括中国。

     为了最高限度的追求有价值的低价格目标，宜家自创始以来，就一直采用让顾客自行组装采购的方法。据说，宜家的这种特色，也是坎普拉德在童年时体悟到的商业经验。那时的他刚刚步入哥德堡商学院，在一次出门逛街的途中，他走进哥德堡的一家鞋店，一眼就看出他们卖东西的方法实在太老土。架子上的纸箱一直堆向天花板。要取鞋就得爬梯子，他们只好不停地上上下下，忙碌在各色的鞋子中间……这绝对不是明智之举，简直是既费力气又糟蹋时间。受这件事情的启发，坎普拉德给日后的宜家立下一条规矩，最终就成为了宜家家居的秘诀之一：一切货物都要摆在架子上由顾客自取，家具一律采取扁平式包装，以便运输。而更重要的在于，这样的处理也大大方便了供应商对商品的运输，降低了运输成本：他们再也不必费神家具庞大的空间问题，顾客就会是他们最好的组装师。

     家的方向

     靠着独特的经营方式，宜家在几十年的发展过程中赢得了许多忠实的消费者。去年，有超过3亿顾客光临宜家在世界各地的商场，宜家集团全年的销售额超过130亿美元。

     面对杰出的业绩，坎普拉德保持了他一贯低调节俭的风格，或许在他眼里，财富只是数字上的改变，而他的生活永远只属于本身。所以现已旅居瑞士的他依然喜欢开着一辆旧沃尔沃车，穿行在瑞士的乡村间，有时他还会乘坐公共交通工具，去市场买些便宜的蔬菜水果--在他身上可实在看不出世界首富的影子，而更像是一位邻居老爷爷。

     但这位老爷爷却有着远大的眼光，他用他的智慧，为宜家的未来描绘了蓝图。早在20世纪70年代早期，坎普拉德就开始为他的身后事做准备，对他来说，国内过高的遗产税、尚且年幼不能支撑企业发展的三个孩子以及支持未来发展的资金短缺、国内同行的抵制等都使他萌生了移民的想法。

     于是他先来到了丹麦，在丹麦过了4年后，他决定将宜家总部迁往荷兰，最后，在1982年，他将企业捐献给了荷兰斯地廷英格卡基金会（Dutch Stichting INGKA Foundation）--他所做的一切，是尽量要让宜家保持独立完整的结构，能按照自己的路线发展。而在完成了这些工作后，坎普拉德自己则移民到了瑞士洛桑一个海拔700英尺的小村子里，过起了半退隐的清闲日子。如今的宜家虽然出生证上还是瑞典的国籍，但实际上，他早已不再仅仅是瑞典的了，而这一切都是由坎普拉德亲自策划的。

     不过，在真正退隐之前，（或许他也不会有真正退隐的那天，他最有名的一句话是：我的生活就是工作，没完没了的工作，这也是他的真实写照。）他还需要完成最后一件事，那就是解决所有家族企业都会遇到的继承问题。

     坎普拉德的第二任妻子给他生下了3个儿子，他们分别是彼得·坎普拉德、约纳斯·坎普拉德和马修斯·坎普拉德。如今年事已高的他便将公司的大权移交给了他们。坎普拉德的做法是：将公司资产拆成三份，对儿子们改变公司的行为做出限制，以确保任何子女都无法动摇公司的根基。同时，他也通过考察每个儿子的表现，来最终确定谁成为最后的继承人。

     按照坎普拉德的意愿，其长子--38岁的彼得出任宜家发源地--荷兰分公司主席一职，这是宜家集团的核心权力所在；坎普拉德的次子--35岁的约纳斯掌管整个集团的大规模的产品生产；至于最小的儿子--33岁的马修斯，坎普拉德曾暗示，他将可能接宜家现任主席安达斯·莫伯格的班？但在最终结果出来之前，这始终只能是一个诱人的谜底！