范林根 ：谢谢楼主任对我们建材业质量的情况，也对我们在座的企业提了很多的建议。针对建材行业，一些有关建材行业，企业竞争提升，以及我们做这样金楹奖的情况跟大家做一个交流。根据我的体会，竞争力书上写得很明白，是优先于其他企业的竞争力。针对企业来说，可能包括技术、产品、服务、资金、公共关系等等各个方面，其实保罗了所有企业可能涉及的各种因素。企业竞争力我个人认为，可能从更综合的角度谈。举一个例子，我们前一段时间，更强调企业的市场营销，更传统的观念可能讲到企业的技术、装备等等。
    一个企业总归有几样东西是体现你企业最强能力的，比如有一个发明家，他发明一个产品技术含量特别高，人家做不出来，市场也欢迎，那么他就评这个产品就可以赚钱了。比如海尔，它的营销团队特别强，可以做成品牌，那么企业竞争力也很强。我们在座的各位要考虑一个问题，我的企业我有什么特别强呢？有什么可以成为我企业最核心的问题呢？我考虑一个企业的时候，必须考虑一个企业的框架，一个是体制，一个是定位，一个是机制。体制我们讲了三点，有三个是比较重要的优势，一个是资源互补，你几个资源合作起来一定要资源互补才能促进，第二要利益一致，第三个压志同道合，相互信任。关系有的时候搞不好，因为利益不一致，管的人跟最终的资本利益是脱节的，当然我们现在改革，也在成立董事会，监事会等等，有成功的也有失败的，所以这一点，当你们的企业，小企业没有关系，大企业做大的时候就必须考虑一个企业的体制问题，当你碰到企业体制有矛盾的时候，这是根基的问题。
    第二个定位，这是很清楚的，你企业几个资源合在一块的时候，肯定要考虑这么一个因素你到底做什么，你到底卖给谁，这是一个很清楚的问题。随着时间的推移，可能会变化，这就叫做时机定位，随着企业的发展，我们要制定三年规划，五年规划，但是这个规划也是要不断变化的，特别是我们当前经济条件下，企业的定位就显得更重要。
    第三个就是机制，主要是执行力，品牌、产品、科研、技术、文化等等。
    这是一个企业竞争的战略框架，我希望在座企业家，在考虑和管理自己企业的时候，有这样一个通盘的考虑，而不要局限于我缺资本，缺人才，其实资本市场有的是，有些人缺资本有人送上来，中国人最多的就是人，就看你能不能用人，但关键是你的体制框架，接下来你的管理机制解决了没有。
    第三个针对我们建材行业的特点，我简单的罗列一下。比如说，我们装饰材料或者建材本身的市场容量是足够大的，这个市场目前上海市场，装饰材料说一千亿的也有，但是估计800亿没有问题。在座企业做到10个亿的企业没有几个，做到1个亿的很多，基本上都在一千万到九千完的企业特别多。处于发展期的这么一个阶段，就是市场容量是足够的，就看你的核心竞争力有没有一点点区别于人家的地方，如果你有一点区别于人家的地方就可以打倒一大片。
    第二个，品种容量足够多的，一般的像百安居，好美家这样一个超市里面，往往需要五千种商品，这肯定是足够多的，一家企业往往只是在好美家企业里面占几种。举一个例子，摸门是木匠做的，木匠做的东西很多，比如说地板、移门、橱柜。严格来说木匠主要有足够耐心和机械都能做出这个东西来，但是我们这个市场上不可能你一个人，甚至一个企业都做这些东西。
    第三个功能扩展余地多，门有大门，有移门，有装饰门，光这个就很多，而且随着生活水平的提高，人们的眼界也越来越高，所以你拓展的余地就很大。别人开始做了，你赶快去模仿也是一种捷径，第二种从外国引进来也是一种捷径，去做人家能够接受的，引导潮流的东西就可以了。比如易家，东西是很简单的东西，工厂主要是没有的，它主要在设计这一块，往往就比别人领先一步，相对来说可以做成品牌，同样买一个柜子，两千块的它可以卖四千块，这个拓展余地很大，就看你能不能在技术上领先于其他人一步。
    第三个市场空间，你长三角，整个中国的，空间很大。上海市场可以这么说在整个中国，上海市场肯定是最集中的，最大的，最时尚的，但是又是竞争最激烈的，所以有些经济学家说，一大上海要么赚大钱，要么不要做。你只能赚一些小钱的话干脆到小城市做，说不定也能做得很好。我倒有一个提议，如果目前只做几百万的话，想办法做得更好。
    第二个特点是专业性和品牌是结合在一块的，我们做服装也有专业性，更多是讲究品牌效应，一个东西你说它好，我也说不清楚，但是建材一部分是工程的占了50%到60%，零售的占了40%以上，零售这一块在老百姓这边不是很专业的，另外就是品牌，你品牌好就信赖你。最终的落脚点还是业主，因为你谈的是企业，你谈的对象是专家，所以本身的标准也好，配套服务也好，功能也好这些东西可能更重要。最终一定是两者结合。就是我们的建筑装饰材料本身国家标准也比较严格，本身你如果做工程的话，会受到国家方方面面的管制。比如我们经常去抽查，达不到要求的话要公告。同时也要有一定的品牌性，特别是近几年来，你哪怕做工程也要品牌，以前只要业主看看功能差不多了，只要符合标准就可以了，现在要讲品牌了，你的全装修房，因为最后是卖给业主的，特别是现在的写字楼，办公楼、酒店我们全装修房现在都买这么高的价格，一定要用好的材料，所以品牌就显得很重要。
    我们这个行业一方面要坚持自己的专业，你不专业就没有方向，一不小心就被人淘汰了，因为你没有核心的东西，比如刚才说做木头，你只要做一样东西，比如你木门的，移门的，或者做橱柜的你只要做好一样，这个市场空间就足够大了。
    第三点，宏观经济景气，前一段时间增长很快，第二个老百姓挑剔了。第三个一部分零售的可以转成工程了。比如精装修，就变成工程专业采购了。但是同时还有重大的事件，我不说奥运、世博还有相关的政策，比如说国家出来一个政策说要节能了，那么保温行业就欣然而起。了。目前保温企业还没有龙头企业，你有没有足够的技术、足够的配套能力去占据这个行业的制高点呢，这需要你去努力。
    第三点房产建筑产业链，对企业来说，在做企业的时候你的对策要时时调整你经营战略，最终要把握你的核心竞争力，到底在哪一点上做不过人家，这个要清楚。所以只讲三点简单的对策，因为这个行业内容太多，我也说不出更多的。
    第三点，就是经营品牌。我们金楹奖在经委的支持下，已经有五年了，原来只是一个金楹奖，就是为行业评一个奖，经过五年的运作慢慢成为一个金楹奖平台，原来只是一个装饰材料，现在变成工程材料，我们还有可能延伸到家居产品，包括床上用品啊，厨房用品都又可能包括在里面，同时经营平台除了金楹奖以外，还有金楹的献爱心等等活动，这个活动是为大家，为社会展现一些风采，也把核心企业聚集在一块，把这些企业树立起来，一个企业是需要标杆的，有了这个标杆这个企业的正气就来了。金楹奖本身是一个平台是政府倡导，引导，行业搭台，我们的主办单位主要是一些中介机构，但是最终唱戏的一定是企业。而且往往通过市场引导去做的，你有多大能耐，你才能唱多大戏。目前金楹奖还是做得蛮顺利的，关键是我们在座企业的支持，比方说有很多的特点，比如说行业领军奖只限十名。每个行业只选一到两个，这次我们工程奖增设了一个用户满意奖。用户满意是针对工程的一个奖项，可能我们建材行业比较关心，比较希望的一个奖项。整个程度是非常严格的，我们从年初，春节过后开筹备会，广告都做出来了，当中也有一个金楹论坛，出省之后我们还要现场一家一家评审，第三方专家评审机构，用户满意度等等，在这个过程当中我们借助16家卖场市场，利用节假日搞针对金楹奖的活动，有对品牌的推举，有针对老百姓家装行业的宣传。
    第三个行业主流参与，我们讲工程奖目前有五家，目前是施工的龙头企业，有江苏省建筑办等等五家企业，这五家企业占到整个上海建筑市场的85%。政府也是很认可这个奖，可以这么说目前工程奖是建设系统，针对建设工程材料的一个奖项，所以在你们申报上，在企业备案，招投标的时候这个还是挺管用的。很多的卖场门口都有我们的广告，在卖场里面前20名销售名单都会推荐给我们作为评奖依据。整个奖宣传，特色还是蛮到位的，今年增设了一个企业竞争力50强，以前叫年度大奖，这个比较综合。在企业竞争力这一块已经比较时尚，企业最终是什么，是体现竞争力，所以我们改设了一个企业竞争力50强，希望把这个社会、政府、行业、企业这个平台做起来，像春节过后我们这个一个评审过程，报名企业非常的踊跃。我觉得肯定会一年比一年更好。
    最后简单讲一下上海企业竞争研究中心这个单位是怎么回事。我们前年年底我们商务部搞了一个市场最具竞争力品牌的评选，上海对应的领导就提出来，有没有一个对应的机构去做这件事情，经过半年多的筹备，我们最终成立一个上海市企业竞争研究中心。这个金楹奖做到五年，对它都有一定的感情，所以更监委打一个报告，所以监委正式同意，金楹奖具体的举办单位之一是企业竞争研究中心。我们希望把这个品牌活动做成一个真正的行业品牌活动。主业可能会从课题研究，以及企业竞争力的测评，诊断这方面来深入研究。我这样理解，因为我们跟金楹奖有源，我们试图以建筑建材企业为开端，现在建筑企业里面做一些具体的事，把这个企业研究中心在建筑建材行业的竞争力这一块做一些探索，有没有可能跟大家一块，把金楹奖做好，帮助在座的企业做一些实实在在工作，这样我们企业也就有了根基，我们今后也会扩大到其他的行业。我们这个机构也是刚刚开始的一个机构，以后不关有金楹奖，在企业的运作方面经常会得到在座的支持，大概就讲这些，谢谢大家。
    接下去我们有请国际家居总裁潘进喜先生讲建材行业电子商务模式。